復盤，顯然已經(jīng)成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗的總結(jié)，慢慢變成了一個推動企業(yè)問題解決、經(jīng)驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。
每個人在完成一件心頭大事后，還會在某個夜黑風高之時在腦子里回放過往的一切嗎？更何況管理11萬人的企業(yè)呢？復盤不僅僅是為了書寫榮耀或自揭傷疤，其實是為了更好地前行。
沒錯，這是王健林的手稿。這是他對《成都錦華萬達廣場項目復盤總報告》的批示。手稿里，他給萬達復盤法定了調(diào)子：核心就是“復盤既是研究創(chuàng)新，也是管理推動”。他明確指出：“希望今后每年至少選3到5個項目復盤總結(jié)?？偨Y(jié)時分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。”
柳傳志在很多場合都提到過聯(lián)想的復盤法，這也是國內(nèi)比較知名的企業(yè)復盤學習模板，那么萬達的復盤法和他們的復盤有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以讓你偷師學藝呢？
萬達的復盤會有啥不一樣
如果你有幸被邀請參加萬達的內(nèi)部復盤，你真的會有些不適應。
比如去年的萬達文化節(jié)。開復盤會前，組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足并提出3點建議，大家上會直接吐槽。這可是真吐槽啊！什么所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。
吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實在的真建議：
“有一個問題被忽略了，文化節(jié)得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系。”
“文化節(jié)應該有更多系統(tǒng)的參與，尤其應該在籌備期進行充分的預熱。”
“建議在活動預熱期征集創(chuàng)意、征集祝福語。”
“部分文化節(jié)項目應該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進來。”
……
非萬達人，如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單“粗暴”，面子神馬的全部靠后。
這只不過是部門內(nèi)部的復盤會。如果上升到集團層面，一般是這樣開的——
所有系統(tǒng)的“一把手”排排坐，商業(yè)地產(chǎn)研究部的相關人員會按照之前所匯報的內(nèi)容做好排序，按照排序依次過所有的問題。“一把手”先簡單匯報下經(jīng)驗，這個環(huán)節(jié)雖然在復盤中并非重點，但是必不可少，因為從人性角度來說，光揭露而不介紹經(jīng)驗實在說不過去。這個環(huán)節(jié)完了以后，就是全天的問題解決與溝通時間。
在問題溝通環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)一些“溫柔的”吵架情況。
一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達內(nèi)部的項目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰也不會意識到問題重要性。
吵完一個，繼續(xù)下一個問題，一個個地過，大概有十幾二十個問題，過完以后，形成建議，并做成一個個表格方便會后監(jiān)督復盤結(jié)果。
一顆小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復盤也是這個道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復盤會其實還是很難解決，但是，至少在每個人的心中留下了烙印，而這個“烙印”將會推動后面的過程去關注，這樣的暗示其實力量很強大，一旦有契機，所有的問題就會迎刃而解。
6年前，萬達在復盤時試圖推動多系統(tǒng)的“營銷聯(lián)動”，顧名思義就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費?，F(xiàn)在，每逢假日，全國的萬達百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯(lián)動，當年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們認識還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯(lián)動”至今還成為了常態(tài)！
萬達復盤秘笈的123
1.人人有復盤思維。從項目一開始，就是奔著要復盤的心，所以項目一開始，就建立起過程中點點滴滴的記錄。如果人人具有復盤思維，過程就會留痕，階段就會做總結(jié)，過程中拍的照片就會留存。正所謂好記性不如爛筆頭。
2.面對面開會。萬達商業(yè)地產(chǎn)研究部會給各個系統(tǒng)布置作業(yè)：第一，是項目或者問題的描述；第二，會涉及到哪些系統(tǒng)和部門；第三，數(shù)據(jù)或者問題描述，要列出具體的事例和數(shù)據(jù)；第四，按照重要性把問題排序。
以石景山萬達廣場復盤為例，不但內(nèi)部調(diào)研，還跳出來從外部視角做了調(diào)研。比如，調(diào)查商戶，問他們對休閑座椅的評價，空調(diào)溫度的評價等——這便于規(guī)劃設計的時候能知道商戶在想什么，需要什么。另外，還調(diào)查消費者，比如你喜歡商場的什么類型的活動，對于洗手間的功能配置有何要求等。這就會形成正面負面各種評價，然后根據(jù)這些反饋，分析、吸收、改進。
這個環(huán)節(jié)搞定之后，就要上會了。開會雖然很煩，但是對于復盤來說，必須要開！而且必須是面對面！
3.內(nèi)外結(jié)合。萬達做復盤，不但自己人各種PK、頭腦風暴，還會邀請一些外腦來參加。比如，會請一些官員、專家、媒體人士來參加萬達的復盤大會。
在《南京建鄴萬達廣場項目集團復盤階段性報告》中，專門有一個部分是：外部專業(yè)人士評價及建議。有專家提出，萬達廣場內(nèi)部人文環(huán)境不夠，主要表現(xiàn)在無書店的配套及內(nèi)部綠植擺放的數(shù)量不足；還有人提出可以增加兒童段業(yè)態(tài)，引進高年齡段業(yè)態(tài)；停車場進入不方便，且由于停車場半徑不足原因，發(fā)生擦車現(xiàn)象較多……這些建設性的意見很有價值，有的甚至推動了萬達自身業(yè)態(tài)的發(fā)展，比如目前萬達寶貝王已經(jīng)在全國開了四家；萬達的停車場問題已經(jīng)解決，萬達廣場的停車場不敢說是全國最好的，但至少是最敞亮的……
多次博弈，一人拍板
復盤到底要什么？好的經(jīng)驗，能讓它變成制度，變成流程，變成操作指引，會變成很多好的東西去復制。
在各個系統(tǒng)上報資料之前，針對議題要不要上，該什么順序，要報送幾個？這些問題，已經(jīng)吵過無數(shù)次了，即便如此，送到集團層面的大會上時，還得吵。
那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派“一把手”來參會，更容易形成決議性的東西。
博弈的結(jié)果出來了怎么辦？你猜萬達會怎么做？
沒錯，把所有的精華集結(jié)成冊，然后發(fā)給各個項目公司作為案例指引。
可別小看這小冊子，上面全部是實打?qū)嵉母韶?，如果你能有幸得到一本，基本上萬達曾經(jīng)犯過哪些錯，從復盤中得到了哪些好點子，哪些會被萬達采用做未來的戰(zhàn)略考量，你都會從中找到答案。
這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些“傷疤”的補救以及解決辦法；第二部分，經(jīng)驗總結(jié)，這部分必須有，因為復盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；第三部分，就是上文提到的外部反饋，這會讓各個系統(tǒng)站在第三方的角度看問題，完善自己。
這里的很多建議，會像一個指南針一樣，引導萬達各個系統(tǒng)的工作奔著一個方向走。
把復盤變成了企業(yè)文化
從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手！
可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢于做真復盤，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在。
現(xiàn)在，復盤已經(jīng)成為各個系統(tǒng)每年必做的大事。比如酒店系統(tǒng)，每年他們會根據(jù)復盤意見列出問題整改清單，每個新開業(yè)酒店能列出幾千條，一個窗戶小螺絲松了都會被列進來。
揭露完傷疤，別人給你開好藥了，你必須治。隨后，還會有關于復盤重要議題落實情況的評估，如果沒有好好治，就有制度好好治你。
就比如，在《南京建鄴萬達廣場項目集團復盤階段性報告》中就有一項是專門評估上兩次復盤大會重要議題的落實情況，結(jié)論是這樣的：2009年商業(yè)地產(chǎn)研究部先后組織了北京石景山項目、成都錦華項目復盤工作，經(jīng)過三次反饋顯示，30余項遺留問題都得以落實，還形成了若干工作流程體現(xiàn)在2010年的制度中。比如，上文提到的項目驗收和遺留問題解決監(jiān)督環(huán)節(jié)就已經(jīng)形成了制度。
任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習慣。
復盤，顯然已經(jīng)成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗的總結(jié)，慢慢變成了一個推動企業(yè)問題解決、經(jīng)驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。
這樣的力量著實很可怕，你很難想象11萬人把一件事當成大事來做的那種認真的狀態(tài)，所以你能明白，一列11萬人的列車為何能轉(zhuǎn)得如此快速了嗎？