在近年來異軍突起的中國商業(yè)地產(chǎn)各路企業(yè)英豪中，萬達無疑是最耀眼也最受矚目的明星企業(yè)，而在色彩斑斕的中國房地產(chǎn)偌大版圖上，“住宅萬科”“商業(yè)萬達”也已然是不脛而走的業(yè)界常識。

按照房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)非正式的流行說法，玩住宅的屬于小學生，玩寫字樓和酒店的屬于中學生，玩商業(yè)地產(chǎn)的則屬于大學生（我個人理解，此說法主要針對房地產(chǎn)不同業(yè)態(tài)之間的項目操盤技術(shù)含量、資源整合復雜性、運營管理艱巨性而言，并無厚此薄彼之意）。在住宅市場連年面臨政策調(diào)控和行業(yè)分化轉(zhuǎn)型的背景下，小升初的房企，參加中考乃至高考急切上大學的房企日益增多，謀求在商業(yè)地產(chǎn)一試身手并有所斬獲的企業(yè)隊伍不斷壯大，“商業(yè)萬達”的粉絲量在急速增長。

起步于住宅的萬達何以成為商業(yè)地產(chǎn)的標桿和傳奇？答案或許見仁見智。

在我看來，至少和以下幾個因素有關(guān)：首先是起步早。萬達早在上世紀80年代末即進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，其時全國性的城鎮(zhèn)住房制度改革尚在醞釀和摸索階段，后來改變?nèi)珖鴥|萬城鎮(zhèn)居民生活居住面貌的房改大幕還未揭開。所以要論行業(yè)資歷，萬達與另一個行業(yè)大佬——“住宅萬科”幾乎不分伯仲，它們都屬于房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的第一批吃螃蟹者，也是名副其實的行業(yè)先行者。特別與眾不同的是，在我國城鎮(zhèn)住宅市場“黃金十年”尚處于蓬勃興起之初，在新世紀曙光初現(xiàn)的2000年，萬達就開始謀劃企業(yè)的第一次重大轉(zhuǎn)型，由過去專注于住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向持有型物業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)的投資開發(fā)，較早地確立了住宅+商業(yè)的雙軌發(fā)展路徑，之后更明確轉(zhuǎn)向以商業(yè)地產(chǎn)為集團主導和核心業(yè)務(wù)。

其次是吃過苦。用萬達集團董事長王健林自己的話說，萬達不是神，萬達也有過在項目店面選址、定位上出錯，開業(yè)后慘淡經(jīng)營的黑色案例。萬達早期做商業(yè)地產(chǎn)有過慘痛的教訓，付出過昂貴的學費。也許我們可以這樣說，萬達廣場從第一代單體店發(fā)展到第二代的組合店，再到第三代店城市綜合體，每一次產(chǎn)品與商業(yè)模式升級和躍升的背后，都和他們曾經(jīng)吃過的苦與經(jīng)受過的難密不可分。失敗是成功之母，萬達用一次次刻骨銘心的教訓換來了企業(yè)的脫胎換骨與堅韌成長。這樣的苦及教訓對企業(yè)其實彌足珍貴。

三是眼光遠。萬達商業(yè)地產(chǎn)的成功，很大程度上是其戰(zhàn)略眼光與趨勢把握上的成功。著眼長遠，順勢而為，把握政策與社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵，也是絕大多數(shù)房企與萬達的根本差距所在。伴隨我國前所未有的城市化進程和經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，房地產(chǎn)業(yè)步入繁榮發(fā)展期并迅速成長為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)，這個行業(yè)也因此為中國社會創(chuàng)造了最龐大的財富階層，同時輻射出最廣泛的創(chuàng)富能量。但是，房地產(chǎn)業(yè)——尤其是常規(guī)住宅并非長盛不衰的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，在社會經(jīng)濟發(fā)展演進的不同階段，房地產(chǎn)的不同業(yè)態(tài)將呈現(xiàn)出此消彼長的生命體征。在新型城鎮(zhèn)化的政策驅(qū)動下，商業(yè)地產(chǎn)日益成為城市發(fā)展的剛性需求，萬達商業(yè)地產(chǎn)之于常規(guī)住宅地產(chǎn)的成長優(yōu)勢還將更加凸顯。

四是模式好。企業(yè)的商業(yè)模式原無所謂最優(yōu)或次優(yōu)，而只有適合與否。在洋洋大觀的中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，要論城市綜合體項目規(guī)劃及建筑的品質(zhì)精良，萬達未必能夠首屈一指；論單個項目的經(jīng)營指標或市場口碑，萬達廣場未必拔得頭籌；論項目的市場定位或高端品牌的聚合度，萬達的項目也未必名列前茅。但是，若要論企業(yè)商業(yè)模式的綜合競爭優(yōu)勢，論企業(yè)對于中國社會經(jīng)濟的深刻理解，論企業(yè)對于中國城鎮(zhèn)化進程的機遇把握，論企業(yè)對于地方政府、合作商家、消費群體的洞察程度等等，恐怕在全國數(shù)以千計的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)當中非萬達莫屬。正因為如此，萬達集團近年來主要經(jīng)營指標連續(xù)保持30%以上的年度高增長，每年新開業(yè)十多個萬達廣場，并實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)、高星級酒店、連鎖百貨、電影院線等多業(yè)并舉齊頭并進之勢，其發(fā)展之快，擴張之猛，堪稱在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)典傳奇。

榜樣的力量是無窮的。“商業(yè)萬達”及萬達模式吸引了業(yè)界的無數(shù)關(guān)注與持續(xù)思考。在盲人摸象式的諸多分析解讀中，萬達模式被貼上如下標簽：比如產(chǎn)品聚焦于城市綜合體形態(tài)；比如多業(yè)并舉相互支撐；比如租售結(jié)合以售養(yǎng)租；比如以現(xiàn)金流滾資產(chǎn)；比如產(chǎn)品的標準化與快速復制；比如高周轉(zhuǎn)開發(fā)模式等。凡此種種，似乎都言之鑿鑿，但又似乎未必盡然。

知其然而知其所以然者，自然要首推萬達的當家人。王健林曾自我總結(jié)萬達的核心競爭力有三：一是完整的產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)劃、建造、管理一條龍；二是有豐富的商業(yè)資源，幾千家商家愿意追隨萬達共同發(fā)展；三是有較強的商業(yè)運營管理能力。老王此說雖或有所保留未盡全面，但要言不繁深中肯綮。

正是基于對自身核心競爭力的這種自信，萬達組織內(nèi)部專業(yè)力量推出一套兩部頭的行業(yè)力作《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》，對萬達企業(yè)十多年來的商業(yè)地產(chǎn)實踐與探索作出系統(tǒng)梳理和理論概括。

兩書在內(nèi)容上涵蓋了商業(yè)地產(chǎn)的全流程：從拿地到項目建設(shè)，從招商到運營，從成本、財務(wù)管理到人力資源管理及風險控制等。在編撰上深入淺出文圖并茂，提要導讀，模塊圖表，既直觀且便于深化理解。同時還輔以數(shù)以百計的萬達“案例呈現(xiàn)”，鮮活生動，實操價值明顯。在觀點上則不乏創(chuàng)見和新見。比如對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)與運營管理的關(guān)系，書中提出，商業(yè)地產(chǎn)具有商業(yè)與地產(chǎn)的雙重屬性，是商業(yè)與地產(chǎn)融合的產(chǎn)物。地產(chǎn)為“體”，商業(yè)為“用”，要“體”“用”融合。前期的開發(fā)建設(shè)只是為后期的運營管理準備基本物質(zhì)基礎(chǔ)，真正完成整個投資鏈條閉環(huán)的是運營管理。商業(yè)地產(chǎn)項目從建設(shè)之初，就必須按照商業(yè)需要去規(guī)劃，在整個開發(fā)建設(shè)過程中，也必須以商業(yè)運營管理規(guī)律為根本指針，服從運營管理需要。運營管理是商業(yè)地產(chǎn)價值的最終實現(xiàn)者，是商業(yè)地產(chǎn)投資行為的最終檢驗者。

難能可貴的是，萬達的許多獨門秘笈，比如模塊化管控、品牌庫管理等在書中也毫無保留，稱得上是萬達商業(yè)地產(chǎn)的“科班教材”和萬達模式的“官方讀本”。